人力资源部在分行高质量发展务虚会上的发言

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！

根据本次务虚会“研判形势、谋划未来”的主题要求，结合近期总分行战略导向及前期各部门的深入研讨，人力资源部围绕“人”这一核心要素，就如何更好地支撑分行新一轮高质量发展，进行了系统思考。下面，我代表人力资源部，汇报几点不成熟的想法，旨在抛砖引玉，供大家讨论。

一、 我们面临的人力资源新形势与新挑战

当前，银行业正经历深刻变革，息差收窄、竞争同质化、数字化转型加速成为新常态。分行要实现XXX的目标，对人力资源工作提出了前所未有的更高要求。对标战略，审视现状，我们面临几个核心挑战：

战略支撑的“精准性”亟待提升。人力资源规划如何更前瞻、更敏捷地响应“四大飞轮”战略对人才结构、能力模型的具体要求？如何将“数字金融、科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融”等战略重点，快速转化为精准的人才引进、培养和配置策略，避免人才供给与业务需求之间的“时差”与“质差”？

队伍结构的“矛盾性”依然突出。“干部队伍老龄化”、“年轻骨干储备不足”、“关键岗位（如对公客户经理、复合型产品经理、数字化人才）人才短缺”、“专业序列人才匮乏”等问题在不同层面存在。队伍断层、结构性失衡制约了组织活力与创新动能。“能上能下、能进能出”机制虽已建立，但穿透力、常态化不足，“躺平”、“侧卧”现象仍有市场，优胜劣汰的“活水”效应尚未充分显现。

能力素质的“时代性”短板明显。面对综合化服务、复杂风险防控、数字化营销与运营等新要求，部分干部员工存在“本领恐慌”。传统业务能力与新兴领域知识储备不匹配；跨条线协同的“一家银行”理念尚未完全融入血脉，部门墙、团队主义依然存在。

激励约束的“有效性”尚需优化。绩效考核的“指挥棒”作用有待进一步精准化，存在“上热中温下冷”的执行衰减。薪酬分配的市场竞争力、内部公平性及与战略贡献的匹配度需要持续提升。非物质激励、多元职业发展通道对新生代员工的吸引力有待加强。

二、 构建支撑战略的人力资源新体系

面对挑战，人力资源工作必须实现从“事务支持”到“战略驱动”、从“成本中心”到“价值创造中心”的根本性转变。下一步，我们将围绕“锻造高素质专业化干部人才队伍”这一核心，重点构建“四大支柱”的工作新格局。

支柱一：“能上能下、能进能出”常态化

干部队伍年轻化与专业化。坚决落实干部年轻化政策，加大“80后”、“90后”优秀年轻干部选拔使用力度。建立覆盖前中后台的“关键岗位继任者计划”，动态管理各层级后备人才库。拓宽专业人才引进渠道，针对科技、数据、合规、特定产业金融等领域实施“靶向引才”。深化“三项制度”改革。真正让“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”成为常态。优化绩效考核体系，强化业绩导向与战略贡献，探索“显绩”与“潜绩”、“当期”与“长期”的综合评价。畅通专业序列发展通道，实现与行政管理序列的有效贯通和价值认可。盘活存量与优化配置。持续推进“定编定岗定责”，推动人员向价值创造一线（客户经理、产品经理、数字化运营等）倾斜。建立内部人才市场，鼓励跨部门、跨条线流动。对低绩效人员实施“帮扶-培训-转岗-退出”的闭环管理。

支柱二：“训战结合、学以致用”实战化

构建分层分类赋能体系。针对高管、中层、骨干、新员工等不同群体，设计差异化培养方案。高管侧重战略思维与领导力；中层侧重战略执行与团队管理；骨干员工侧重专业深度与创新能力